Wat is jouw Return on Feedback? Wanneer je feedback geeft, wat is het effect daarvan op je medewerker? In de voorbije 10 jaar zag ik allerlei verschillende soorten impact na mijn feedback. Helaas was die niet altijd even positief als ik had gewild... Als ik even terugblik, merk ik dat ik de impact in 4 brede groepen kan onderbrengen.
- Negatief: de werknemer past zijn gedrag aan, maar helaas in negatieve zin! Hij toont bv. minder betrokkenheid, of hij uit zich in negatievere zin, of hij is minder productief, ...
- Neutraal: het gedrag en de prestaties van de werknemer blijven zoals voorheen
- Positief: de werknemer past zijn gedrag aan met betrekking tot het onderwerp van de feedback, wat tot positiever gedrag en/of betere prestaties leidt.
- Exponentieel: de werknemer past zijn gedrag aan met betrekking tot het onderwerp van de feedback, én tegelijkertijd zie is er ook verbetering op andere fronten die niet direct aan de feedback gelinkt zijn.
Wat is de impact die jij meestal hebt? Heb je altijd positieve of exponentiële impact hebt, dan kan je hier stoppen met lezen ... Heb je echter geregeld te maken met neutrale of negatieve impact, dan kunnen de volgende 3 valkuilen een nieuw licht laten schijnen.
Valkuil 1: Focussen op gedrag
Feedback geven we wanneer we een gedragsverandering willen zien bij de werknemer, met als doel: (nog) betere prestaties. Gedrag is wat we kunnen zien, en dus is het ook voordehandliggend dat we daar feedback op willen geven. Echter, gedragsverandering bij mensen komt slechts op 1 manier tot stand; namelijk wanneer er verandering plaatsvind in ons bewustzijn, via inzicht. Zolang we ons als leidinggevende focussen op hoe het gedrag aangepast zou moeten worden (door bv. aan te geven welk gedrag beter zou zijn), zijn we op het verkeerde niveau aan de slag. Best tillen we het gesprek dus een niveautje hoger: we geven bijvoorbeeld mee wat het effect is van gedrag X vs. gedrag Y, en we vragen wat de medewerker daaruit opmaakt; of we bevragen de werknemer naar de redenering achter zijn gedrag (namelijk, wat moet er “waar” zijn voor de werknemer, opdat hij zo zou handelen). Het gaat hier dus ook over samen meer inzicht krijgen, niet enkel de werknemer, maar ook jij als leidinggevende. Het magische is dat hoewel je kunt verschillen van mening over welk gedrag het beste is, op het niveautje erboven, is er vaak wel een gedeelde intentie, een common ground. Een gesprek hebben op het niveau van de common ground is erg handig, want het betekent dat het je verbindt met je werknemer: jullie willen beiden hetzelfde. En vandaaruit kan je objectiever kijken naar welk gedrag daartoe bijdraagt, en welk minder. De werknemer zal de feedback niet zal zien als een aanslag op zijn intenties, maar als uitnodiging om hem te helpen zijn intenties waar te maken.
Case: “Ik wil mensen verderhelpen.”
Eind 2016 had ik een gesprek met mijn medewerker. Ik gaf haar mee dat haar stakeholders klaagden over de manier waarop ze communiceerde. Wanneer mensen haar iets vroegen, kwam ze soms dadelijk terug met een antwoord; soms kwam er echter helemaal geen reactie, zelfs na herhaaldelijke emails. Ik vroeg haar of ze dit herkende, en of ze kon aangeven waarom ze soms antwoordde, en soms niet. Ze gaf aan dat ze direct een antwoord geeft wanneer ze het antwoord weet. Wanneer ze zelf het antwoord niet heeft, dan gaat ze erop uit om het antwoord te zoeken. En soms kon dat wel enkele dagen of zelfs weken duren... Ze wilt dus erg graag een antwoord terugkoppelen, ze vind mensen helpen immers echt belangrijk. Ze had echter niet door, dat het uitblijven van enige reactie net de verkeerde boodschap uitstuurde: namelijk, mensen dachten dat het haar niet kon schelen. Toen ze inzag dat de perceptie die mensen hadden van haar, helemaal niet strookte met haar intentie, begon ze haar gedrag te veranderen: ze stelde mensen sneller op de hoogte, ze gaf aan of ze al dan niet zelf een antwoord kon bieden, welke acties ze zelf zou nemen en welke ze hen aanbeveelde zelf te nemen, en ze gaf ook meer updates. |
En jij? Denk eens terug aan een moment waarbij feedback niet de gewenste impact had: zat je focus op het gedrag van je werknemer? Wat als je het een niveautje hoger zou tillen; dat je samen zou uitzoeken wat de beweegredenen zijn achter het gedrag? Wat wordt er dan mogelijk?
Valkuil 2: Zelden feedback geven
“Zo, eindevaluatie is achter de rug, nu kunnen we weer verder voor 6 maanden.” Feedback geven gaat samen met evaluatietijdstippen, dacht ik vroeger. En dus gaf ik plichtsbewust 2 maal feedback per jaar. Ik merkte wel dat ik er tegenop keek, en ook dat ik het gevoel had dat ik alles in 1 gesprek moest “landen”. Toen ik overging naar vaker en “op de bal” feedback geven (bv. net nadat een medewerker een presentatie heeft gedaan), begon het deel uit te maken van onze normale manier van werken: het voelde minder “zwaar” aan, en de impact op effectieve verandering van gedrag is een pak groter. Nu geef ik dat dus mee aan mijn medewerkers: dat ik bij elk gesprek feedback zal geven, dat dat onderdeel is van hoe we zullen werken. Ze verwachten het nu, en zien het als essentiële input dat hen helpt om hun doelen te bereiken.
En jij? Wanneer geef jij feedback? Een paar keer per jaar? Of bij elke interactie met je medewerker? Wat zou er gebeuren als je vanaf nu bij elke interactie wat feedback zou geven, zowel de ups als de downs, hoe klein ook?
Valkuil 3: Gelijk willen krijgen
Wat we willen bereiken met onze feedback, zal vanaf het eerste moment duidelijk zijn voor je medewerker. Hij ziet het aan je lichaamstaal, aan hoe je het gesprek aanvangt, hij voelt het aan: of je wil je medewerker helpen, of je wil je gelijk krijgen. Let op: we kunnen soms zeggen dat we feedback geven omdat we willen helpen, maar onbewust toch de behoefte hebben om ons gelijk te krijgen.
Het effect ervan is dat hij je ofwel vertrouwt – hij voelt aan dat je samen met hem in de boot stapt, en dat je er bent om te helpen. Ofwel vertrouwt hij je niet – hij voelt een afstand, een “ik zeg-jij zegt”- gevoel, de connectie is ver te zoeken. Zelf heb ik gemerkt dat het niet zozeer de inhoud van de feedback zelf is, die maakt dat iemand ervoor openstaat, maar wel de plek vanwaaruit ik die feedback geef. Wanneer ik feedback geef omdat ik wil tonen dat de medewerker fout zit en ik juist, en het doel van de feedback is dat hij dat inziet, dan loopt het niet goed. Wanneer ik feedback geef vanuit de intentie om de medewerker bij te staan bij zijn doelen, dan is de impact geheel anders.
|
Case: “Prestaties zijn benedenmaats. Hoe ga ik dat gesprek aan?”
Vorig jaar deed ik de eindevaluatie van een medewerkster die sinds een jaar aan me rapporteerde. Haar prestaties waren de laatste jaren niet echt denderend, maar haar vroegere managers hadden haar wel steeds “goed” gegeven als eindevaluatie. Haar prestaties tijdens het jaar waren echter nog steeds niet op het niveau dat we nodig hebben in het team, en dus besliste ik om haar een lagere rating te geven. Mijn dilemma was: hoe kon ik feedback geven waarbij de boodschap van “benedenpeil presteren” zou overkomen én waarbij ze tegelijkertijd gemotiveerd zou zijn om er verandering in te brengen. Ik heb er lang over zitten tobben; wat zou ik zeggen, hoe zou ik mijn verhaal opbouwen; wat wilde ik bereiken; mijn voorbereiding vlotte niet echter... ik was echt zenuwachtig. Verscheidene malen wilde ik me bedenken: zou ik haar niet gewoon ook een “goed” geven, met hier en daar wat “aandachtspuntjes”? Want wat als ze helemaal gedemotiveerd zou raken, dan zou ik nog verder van huis zijn? Maar mijn gut feel zei me dat dit het beste was...
En toen kwam het ineens in me op: “ik geef écht om deze persoon, ik wil het beste voor haar, en ik geloof in haar. En dát is de reden waarom ik de feedback wil geven. Omdat ik geloof dat dat de beste manier is waarop ik haar kan dienen als leidinggevende.”
Zo ben ik het gesprek ook begonnen... door dat te delen. Door te zeggen dat ik om haar gaf, en dat ik het beste wilde voor haar, en door te zeggen dat wat ik ging meegeven als feedback, vertrok vanuit mijn intentie om haar op te tillen en met haar aan de slag te gaan, moest ze dat zelf ook willen... Het gesprek ging erg goed. We waren erg connected, en op een bizarre manier bracht deze negatieve feedback ons net díchter bij elkaar... in de maanden daarna was die vertrouwensband erg waardevol, en het bleek het fundament te zijn dat nodig was om betere prestaties mogelijk te maken. |
En jij? Denk eens terug aan een moment waarbij feedback niet de gewenste impact had: vanuit welke plek gaf jij je feedback toen? Wat als je je even zou voorstellen, dat je niet tegenover elkaar staat, maar dat je samen je krachten bundelt om het probleem aan te pakken? Wat zou er dan mogelijk zijn?
Veel succes met je volgende feedback,
Catherine
PS: Getriggerd door het artikel en wil je graag meer weten over hoe je transformationele feedback kan geven? Stuur me dan een berichtje op
catherine@herssens.be . Tot gauw!